Idealny zespół UX — Rhys Nealon

Rhys Nealon na tle niebieskich drzwi.
Rhys Nealon. Fot. Sylwia Kowalczyk & Simon Crofts

Rhysa Nealona znam od czasów pracy w Nile. Jesteśmy dobrymi przyjaciółmi, a co za tym idzie, dużo rozmawiamy — czasem także o pracy. Ponieważ wielu z Was pytało mnie o zagadnienia związane z budowaniem zespołu UX w firmie, postanowiłem porozmawiać o tym właśnie z Rhysem. Mój kolega ma bogate doświadczenie w tym temacie; od kiedy opuścił Nile parę lat temu, pracował dla paru agencji i dużych organizacji. Obecnie pracuje jako User Experience Lead w międzynarodowej firmie Designit.

Ten wywiad nie jest krótki, ale warto go przeczytać, bo dowiecie się z niego wiele na temat tego, jak można skonstruować dobry zespół UX. Życzę przyjemnej lektury.

Wojtek: Rhys, czy możesz powiedzieć na początek parę słów o sobie?

Rhys: Jestem urodzonym w Edynburgu, ale wychowanym w Barcelonie projektantem user experience i service design. Przez ostatnich 12 lat pracowałem dla wielu ciekawych klientów z różnych sektorów rynku. Na przykład dla grup medialnych, takich jak Scottish Television, ale także dla agencji cyfrowych, konsultingowych i dużych banków.

UX zająłem się od strony badań. Interesuje mnie obserwacja zachowań, to, jak ludzie prowadzą interakcje z technologią. Tak naprawdę to właśnie doprowadziło mnie do pracy w UX i to jest to, co wciąż jest dla mnie dzisiaj najważniejsze. Po prostu: czy to coś, co robię, działa dla ludzi.

W: Dzięki. Masz sporo doświadczenia w budowaniu zespołów UX — i o tym dzisiaj chciałem porozmawiać. Może zacznijmy od czegoś prostego… Jak wygląda dobra drużyna UX?

R: Myślę, że to zależy od rodzaju problemów, jakie taka drużyna ma rozwiązywać. UX w agencji full-service będzie wyglądał zupełnie inaczej niż w, na przykład, dużej organizacji finansowej.

Warto pomyśleć o tym, co dostarczyć ma drużyna UX, ale także o tym, jak ma wyglądać jej interakcja z innymi częściami organizacji. Jeśli na przykład pracujesz w agencji konsultingowej, zapytaj siebie: czy ważniejsze jest to, żeby UXi projektowali rzeczy autentycznie użyteczne, czy tylko klepali wireframe’y i interfejsy? Może członkowie drużyny powinni czuć się także komfortowo stojąc naprzeciwko klienta i prowadząc warsztaty? A jeśli mówimy o dużej organizacji, na przykład w sektorze finansowym, to może się okazać, że ludzie, którzy potrafią naprawdę szybko i wydajnie prototypować są bardziej użyteczni, niż tacy, którzy mają także pracować z trudnymi interesariuszami. A więc kontekst, w jakim się obracamy jest niezwykle ważny. Nie ma jednego przepisu.

W: Zgadzam się, nie istnieje idealny przepis. Jak podszedł byś do tworzenia nowej drużyny od podstaw? Gdybyś w nowej pracy stanął przed takim zadaniem?

R: To trzeba robić w sposób organiczny. Budowałem już drużyny od jednej osoby — często tą osobą byłem ja — i potem rekrutowałem następną osobę, i następną… W innych przypadkach odziedziczałem istniejące drużyny. Trzeba obrać nieco inne metody w zależności od sytuacji.

Ale zdecydowanie wzrost “organiczny” to ten, o który nam chodzi. Tylko trzeba uważać; na przykład, dużo małych firm może mieć zespół skupiony na developmencie, w którym jeden albo dwóch developerów ma nawet całkiem niezłe umiejętności projektanckie. Prawda jednak jest taka, że jeśli rozmienimy takich delikwentów na drobne i każemy im wykonywać pracę UXa, szybko się okaże, że tak naprawdę potrzebujemy wprowadzić do organizacji prawdziwego projektanta UX. Ta osoba będzie mogła skupić się tylko na UX, co pozwoli developerom skupić się na tym, w czym są naprawdę dobrzy. Jeśli spróbujesz zmusić kogoś, na przykład naprawdę dobrego front-endowca do tego, żeby nagle zaczynał myśleć o detalach metodologii UX, to strzelisz sobie w stopę. Może ta osoba woli robić coś innego? Czy kiedykolwiek pytałeś? Tak naprawdę to jest ten główny współczynnik, który mówi nam, czy potrzeba do zespołu wprowadzić zewnętrznego fachowca.

W: Czyli to oznacza, że jeśli kogoś szukasz, to wolisz raczej skupić się na osobach spoza firmy?

R: Nie, nie zawsze. Ale szukanie wewnątrz firmy może okazać się trudne. Na przykład, ostatnio chcieliśmy wypełnić rolę kimś z wewnątrz. Na myśli mieliśmy osobę, do której mam dużo szacunku, osobę, która jest odpowiednio zmotywowana, ma potrzebne umiejętności i dużo entuzjazmu dla UX. Mimo wszystko, nie zaoferowaliśmy tej osobie pozycji, bo po namyśle zrozumieliśmy, że wyzwania, zwłaszcza te związane z wystawieniem na działanie stakeholderów i strategią UX będą zbyt duże. Nie chcieliśmy stawiać tego człowieka w niekomfortowej sytuacji, potrzebny był ktoś z zewnątrz, kto poradziłby sobie z tym lepiej.

Oznacza to, że nie ograniczam się do patrzenia tylko na kandydatów z wewnątrz. Zatrudnienie zewnętrznych osób pozwala poszerzyć horyzonty. Czasem można przeżyć niezłe zaskoczenie. Okazuje się bowiem, że ludzie, którzy chcą się zatrudnić są inni, niż nam się wydaje.

W: Czy możesz o tym opowiedzieć?

R: Wyobraź sobie, że szukasz do zespołu osoby, która — pracując w UX — potrafi dobrze ogarniać również projektowanie wizualne. A więc starasz się znaleźć kogoś takiego i na interview trafia osoba, która może nie jest jeszcze w pełni rozwiniętym UXem, ale naprawdę daje radę z visual design. Rozmawiasz z nią i nagle zauważasz, że prawdziwą siłą kandydata lub kandydatki jest umiejętność opowiadania historii — i, że idzie im to świetnie. Przydarzyło mi się to i zatrudniłem taką osobę od razu, bo umiejętności związane z UX i projektowaniem wizualnym zdecydowałem się zepchnąć na margines; prawdziwy, niesamowity talent tej osoby leżał zupełnie gdzie indziej.

W: Bardzo to ciekawe; ja uważam, że umiejętności związane z metodologią UX — badania, prototypowanie, cały ten kram — to coś, czego można się nauczyć, ale są pewne rzeczy, które pochodzą z głębi, coś, co określamy jako “mięso”, rzeczy, które muszą przychodzić do kandydatów naturalnie. Co o tym sądzisz?

R: Myślę, że każdy, kto chce pracować w UX musi mieć jakąś wiedzę na temat badań, albo nawet doświadczenie w temacie. Nawet, jeśli taki kandydat nie robił tego sam, musi rozumieć podstawy metod i się nimi interesować. To jedna z podstawowych umiejętności. Oczekiwałbym też minimum znajomości metod projektowania wizualnego. Taka osoba nie musi być ekspertem, ale musi wiedzieć na tyle dużo, żeby komfortowo pracować z innymi. Krótko mówiąc, chodzi o jakieś, choćby niewielkie, “oko” do tych rzeczy (w oryginale “design finesse” — Wojtek).

W: A osobowość?

R: Nie upieram się przy silnych osobowościach. Myślę, że to trochę mit; wierzymy często, że osoba zatrudniona na pozycji leaderskiej czy seniorskiej musi mieć naprawdę silną osobowość i być w stanie oczarować tym wszystkich. Nie jestem fanem tego pomysłu. Ale zgadzam się z tym, że osobowość jest ważna — przez to rozumiem, że człowiek musi umieć pracować w sposób zrelaksowany, ale i w stanie koncentracji, tak, by skupić się na robocie. Nie uważam, że łatwiej jest introwertykom czy ekstrawertykom; nie jest to dla mnie ważne. Osoba musi być w stanie rozwijać się — tego szukam.

W: Dziękuję. Zmieńmy nieco temat. Powiedz mi, kto według ciebie powinien zostać osadzony w drużynie UX? Jakie są umiejętności, które są niezbędne w zespole?

R: Pozwól mi użyć taniego chwytu z trójkątem (śmiech). To takie cliche, ale można za jego pomocą opisać właściwie cokolwiek w dziedzinie managementu. A więc, na jednym rogu mamy design — z perspektywy projektowania wizualnego i zastosowania w praktyce wyników badań. Zespół potrzebuje również badacza. A także kogoś, kto rozumie biznes i zagadnienia strategiczne. Tu pojawia się problem; nie ważne, co myślimy, najczęściej i tak okazuje się, że niezbyt wielu projektantów UX jest tak naprawdę wystawiona na coś innego niż projektowanie interfejsów. Rzadko kiedy angażują się w badania czy działania biznesowe. Przez to zawęża się ich myślenie. Dla mnie natomiast strategia to coś, co pozwala nam pracować jako część większego zespołu i zauważać wyzwania, które czekają na kolegów, koleżanki i biznes. To patrzenie szersze, zainteresowanie całą układanką.

Trójkąt opisujący umiejętności w dobrym zespole UX
Dobry zespół UX wg. Rhysa Nealona

W: A więc według ciebie idealny zespół UX powinien zawierać w sobie te wszystkie osoby?

R: Chodzi raczej o to, żeby zatrudnić osoby, które będą się uzupełniać. Nie każdy musi być fantastycznym badaczem czy strategiem. Wyobraź sobie startup, którego założyciele naprawdę rozumieją produkt, który chcą wytworzyć i rynek, który zamierzają zaatakować. Może się okazać, że ich wiedza i umiejętności strategicznego myślenia potrzebują jedynie dopełnienia przez kogoś, kto potrafi wizualizować design i projektować interakcje.

Oczywiście, to może być dużo trudniejsze w dużych organizacjach, w których drużyny konkurują ze sobą czy nawet starają się przejąć zupełną kontrolę. Mimo wszystko nawet tam potrzebne jest holistyczne podejście do tematu.

W: A zatem, jakie są największe wyzwania, które stać będą przed osobą próbującą założyć design team? W moim poczuciu to wciąż problem związany głównie z tym, że o projektowaniu myśli się wyłącznie w kontekście graficznym. Kolorki i kredki!

R: Uch, jakbym słyszał historię swojego życia… Nie ma nawet jednego tygodnia, żeby ktoś nie przyszedł i nie powiedział “hej, czy ktoś u ciebie w drużynie może pomóc mi zaprojektować parę slajdów?”. I wtedy jedna część mnie chce być naprawdę pomocna, a druga… No wiesz.

W: Aż za dobrze (śmiech).

R: Mógłbym powiedzieć: “wybacz, ale staramy się tutaj opracować dobrą strategię dla firmy — więc może skupmy się na tym, zamiast na tym, żeby twoje slajdy wyglądały cool”. Jednak często taka osoba ma do opowiedzenia jakąś ciekawą historię… Nie ma co się uprzedzać. Może w tych slajdach jest coś, co naprawdę pomoże w opracowaniu nowej strategii. Mówienie “nie” nie przyniesie nikomu niczego dobrego, ale być może należy zmienić punkt widzenia i skupić się na czymś innym?

I tutaj leży pies pogrzebany, coś, o czym wspomniałeś wcześniej: otwartość. Myślę, że projektanci powinni być otwarci i chętni do współpracy. Czasem trzeba powiedzieć “nie”, ale nie powinno się tego robić za każdym razem. Warto dobrze zrozumieć problem, na który próbuje się odpowiedzieć.

W Wielkiej Brytanii, nawet w wielu dużych i dojrzałych organizacjach, design jest często widziany jako coś, co powinno wspierać pracę działów IT. Mały komponent. Nawet pomimo tego całego gadania o digital transformation. Niestety, o designie jako czynniku kierującym działaniami firmy myśli bardzo niewiele firm i instytucji.

W: Jak w takim otoczeniu można walczyć o zmianę sytuacji?

R: Udowadniając, że jako drużyna zajmująca się projektowaniem mamy dużą wartość. Trzeba być skromnym i dużo słuchać; znajdywać takie elementy procesów, które możemy łatwo usprawnić. W ten sposób można kupić sobie więcej prawdziwego “design time”. Jednak tu zaczną się schody, bo jeśli pokażesz, co możesz, to niedługo okaże się, że naprawdę trzeba będzie dostarczyć jakieś konkretne rozwiązanie. A potem to samo zacząć robić w trybie ciągłym, jednocześnie wciąż walcząc o odrobinę uwagi. To nie jest proste. Kiedyś jako projektanci marudziliśmy, że powinniśmy dostać to krzesło przy stole ze wszystkimi innymi. Teraz już je mamy — ale jak na nim wysiedzieć? Czy w ogóle nam się należy?

Zawsze starałem się patrzeć na UX jak na narzędzie kreatywnego rozwiązywania problemów. Jeśli masz w zespole osobę, która świetnie prowadzi warsztaty ze stakeholderami, to nie wciskaj tej osoby na siłę w produkowanie ekranów aplikacji albo przestawianie pikseli. Użyj talentu tej osoby do otworzenia oczu innym i skierowania pracy na bardziej przyjazne UX tory.

Musisz dawać jak najlepszy przykład. To jedyna metoda; podważać założenia i uprzedzenia innych osób, trafiać do nich bezpośrednio. To powoduje, że ludzie nabierają do siebie szacunku. W ten sposób otwiera się drzwi.

W: Brzmi to bardzo logicznie.

R: Często zapominamy, jako projektanci pracujący wewnątrz organizacji, że mamy wewnętrznych klientów. Musimy tak pracować, by angażować te osoby w procesy UX zgodnie z metodologiami, których używamy przy opracowywaniu zewnętrznych produktów. To strategia wewnętrzna. Bardzo ważnym jest, żeby umieć komunikować wartość UX we własnej organizacji. Aby dzielić się opowieściami o sukcesach. W tym celu trzeba pozyskać sobie aliantów i stać się częścią ich historii.

To jest jednak dość niebezpieczne, bo często można znaleźć kogoś, kto będzie chciał być widziany jako osoba umieszczająca UX na bardzo ważnej pozycji, ale tak będzie zainteresowana tylko bieganiem w kółko i trąbieniem peanów na cześć buzzwordów. Jeśli znajdziesz się w otoczeniu takich osób, lepiej, żebyś zdał sobie z tego sprawę jak najwcześniej. Tego rodzaju ludzie to nie sprzymierzeńcy. Nawet nie rozpocząłeś jeszcze walki o poprawę sytuacji, a już tracisz czas. I tu wracamy do miejsca, z którego wyszliśmy, gdyż wielkim problemem jest przyciągnięcie pracowników prawdziwie utalentowanych.

W: Dlaczego to takie trudne? Czy nie sądzisz, że powinno się to stać dość łatwe w momencie, w którym organizacja odpowiednio urośnie i nabierze rozpędu?

R: Większość zespołów, jakie stworzyłem były niewielkie, ale często pracuję też z klientami, którzy nagle muszą rozbudować swój team z czterech do dwunastu (albo nawet więcej) projektantów, a przy tym potrzebują dziesięć takich drużyn w dziesięciu różnych lokacjach. I wtedy zaczyna się spacer pod górkę. Jeśli wrócimy na chwilę do tego modelu z trzema rodzajami umiejętności: UX/UI, badanie i strategia, to warto dodać, że nie chodzi o to, aby każdy w drużynie potrafił wszystko. Chodzi o sumę ich umiejętności. Klucz leży w umożliwieniu ludziom wydajnej pracy przy sięganiu po wszystkie dostępne w zespole metody i narzędzia.

Ale kiedy starasz się o zbudowanie drużyn w wielkiej skali, nie zawsze masz luksus na takie niuanse. Wtedy warto zatrudnić osoby, które mogą być mentorowane w swoich nowych rolach — by rozwinąć się jak najszybciej. I wtedy możesz spróbować zbudować te idealne drużyny… Ale to trudne, a czasem nie zauważysz wszystkich odcieni szarości. Coś ci umknie. A UX to właśnie te odcienie szarości, nie czarno-biały obraz. Trudność polega na tym, że możesz skończyć z zespołami, które są bardzo skoncentrowane na dostarczeniu produktu, a nie na podejmowaniu wyzwań, które przed nimi postawiono i na odpowiedniej zmianie kierunku marszu (w oryginale “pivoting” — Wojtek). Tymczasem, to jest właśnie istota UX.

W: Jak możemy zatrzymać ludzi w zespole na dłużej?

R: To problem większości zawodów, ludzie często zmieniający pracę. Myślę, że powinniśmy się do tego przyzwyczaić. To przekonanie, że pracownicy chcą zostawać gdzieś na bardzo długo jest po prostu błędne. I warto mieć tego świadomość od początku budowania zespołu. Możesz spędzić pół roku szukając kogoś, kto zostanie z tobą na pół roku, ale to jest ok! Zaakceptuj to. Tak naprawdę uważam, że powinniśmy jako szefowie zespołów otworzyć się na to i zrozumieć. Nie ma sensu trzymać kogoś w pracy na siłę, jeśli ta osoba nie chce zostać. Pomaga bycie szczerym od początku — nie kłam, zatrudniając ludzi. Nie mów im, że otwierają się przed nimi nie wiadomo jakie możliwości, jeśli ich nie ma. Skup się na pozytywnych aspektach oferty o pracę, ale bądź realistą.

Myślę, że wiele organizacji buduje nieprawdziwy obraz pozycji, które próbują wypełnić nowymi kandydatami. I potem taka osoba, nowa w firmie, już od początku jest rozczarowana. Do tego dochodzą bardzo źle działające działy HR, które nie potrafią prawidłowo wprowadzić nowego pracownika w temat, albo nie robią tego w ogóle.

W: No tak. Sam nie raz byłem w sytuacjach, w których musiałem wszystkiego dowiedzieć się sam, bez wsparcia czy jasnej ścieżki rozwoju kariery. Kaszanka.

R: Tak, to naprawdę zła metoda, by rozpocząć pracę z kimś nowym. Taka osoba znienawidzi swoją robotę od razu. Jest bardzo ważne, by każdemu nowego pracownikowi dać coś sensownego do zrobienia — i to nie musi być nic wielkiego, ale powinno mieć sens — tak, by ta osoba mogła uwierzyć w siebie i swoją nową pozycję. Przy okazji, pomaga to zrozumieć, co potrafi.

Jeśli natomiast chodzi o zatrzymanie kogoś na dłużej, to o tym decydują rzeczy, które stoją poza domeną UX.

W: O?

R: Tak właśnie jest. Wszystko zależy od produktu czy usługi, nad którym pracuje organizacja i kto i w jaki sposób tym miejscem zarządza. Miejmy nadzieję, że wszystko na tej płaszczyźnie gra — produkt ma sens i liderzy wspierają rozwój pracowników, rozumieją dużo i są otwarci — wtedy jest prosto i wystarczy stworzyć ciepłe warunki do startu. Każdy powinien od razu czuć się częścią zespołu. Wiedzieć, że może dzielić się przemyśleniami w sposób nieformalny. Na przykład, zbierz wszystkich razem raz w tygodniu i pozwól im rozmawiać o pracy, o projektowaniu, o czymś, co ich interesuje. Ale daj ludziom przestrzeń i nie traktuj ich jak ziemniaków w koszyku. Pozwól im być różnymi osobami.

Zamiast mówić: “to nie tak działa ten zespół”, otwórz się na to, co mają do powiedzenia, bo może się okazać, że wiedzą to lepiej niż ty. Weź ich zdanie pod uwagę. To ludzie tworzą zespoły, a ludzie mają swoje ulubione zachowania. Nie wciskaj ich na siłę w jakieś swoje formy.

W: Dzięki, stary — bardzo dużo mądrych rzeczy! Zamknijmy teraz wywiad. Jak wiesz, większość moich czytelników mieszka w Polsce. Są to zazwyczaj projektanci i projektantki z niewielkim, ale intensywnym stażem. Wielu z nich musi zainteresować się tworzeniem zespołów UX i nie wie za bardzo, co z tym zrobić. Czy możesz przekazać im jakąś przydatną, ostatnią wskazówkę, zanim wyłączę dyktafon?

R: Zatrudniajcie ludzi, którzy chcą się uczyć. Nie zatrudniajcie ich dlatego, że skończyli kurs UX, ale dlatego, że chcą się ciągle rozwijać. Takie osoby pomogą zespołowi i organizacji. Jeśli szukasz kogoś, kto umie składać wireframe’y, to znajdź kogoś takiego, ale upewnij się, że ta osoba będzie umiała odpowiedzieć na inne wyzwania. Nie chcesz od nich usłyszeć “to nie moje zadanie”, kiedy poprosisz ich o pomoc z czymś, czego zazwyczaj nie robią. Pracuj z ludźmi, którzy są głodni wiedzy. Ważne jest głównie ich podejście do projektowania — a dopiero potem podstawowe umiejętności.

Takich osób jest bardzo niewiele, więc trzymaj oczy otwarte! Powodzenia.

W: Dziękuję, Rhys. Było mi bardzo miło.

R: Dzięki za zaproszenie!

Rhys Nealon w sieci

Fotografię Rhysa wykonało studio Sylwii Kowalczyk i Simona Croftsa.