W poprzednim wpisie wprowadziłem do naszego słowniczka pojęcie digital transformation. Obiecałem też rozwinięcie. Dzisiaj opowiem o tym, co jest podstawą do przeprowadzenia udanego procesu zmian. Wskażę również kilka metod na radzenie sobie z wewnątrzfirmową polityką i niechętnymi współpracownikami. Oczywiście, jak zwykle okaże się, że pracę trzeba zacząć od siebie. Miłego czytania.
Diagnoza i reakcja
Kluczem do przeprowadzenia efektywnego procesu digital transformation jest zrozumienie, że mamy problem (mamy — jako organizacja). To jest trudne, zakłada bowiem obnażenie niedociągnięć i zrozumienie, że nie wszystko dzieje się tak, jak powinno. Czy jest to związane z obawą przed przyznaniem się do porażki? Nie. Najczęściej chodzi o kłopoty z zaakceptowaniem odpowiedzialności za błędy i ze zrzucaniem winy na procesy zewnętrzne. Przykład: zamiast zająć się źle zaprojektowanym systemem dystrybucji towaru w sklepie internetowym, za niepowodzenia właściciel obwinia pocztę. Albo pracownika, którego system wydajnie obsłużyć nie potrafi (zauważ: piszę o ludziach, którzy obsługiwani są przez systemy, a nie ludziach obsługujących system. Ta różnica jest niezwykle ważna! To technologia jest dla nas, a nie my dla niej). Zdarza się również, że za brak wydajności albo źle zaprojektowany proces nikt nie bierze odpowiedzialności. Bo kiedy nikogo palcem wskazać nie można, to lepiej zamieść pod dywan. W ten sposób do niczego nie dojdziemy. Zamiast jednak wskazywać winnych, spróbujmy wziąć sprawę w swoje ręce i zaproponować zmianę. O wiele lepiej jest powiedzieć: “szefie, ten system nie działa. Ja mogę to poprawić. Potrafię dowiedzieć się, dlaczego nie działa i mogę pomóc zaprojektować lepszy” niż “ten kawał szajsu nie działa i zepsuł mi dzień”. Którą metodę preferujesz? I co wolałby usłyszeć twój przełożony?
Możesz powiedzieć teraz: “no tak, ale nie zawsze jest czas, nie zawsze są pieniądze”. Jednak rozwiązanie niejednokrotnie może być tak proste, jak zebranie danych na temat tego, co myślą o niewydajnym systemie/sytuacji twoi koledzy (choćby poprzez prostą ankietę) i poświęcenie jednej przerwy obiadowej na zaprojektowanie (na papierze, albo za pomocą dowolnego narzędzia) rozwiązania likwidującego problem. I przekazanie pomysłu dalej. Tego rodzaju dobra sugestia być może nie zostanie zaadresowana od razu, ale rozpocznie proces myślenia o tym, że warto coś zmienić.
Polityka w łańcuchach
Jak wiesz z pierwszego wpisu w tym poradniku, za jeden z kluczowych problemów dotykających wiele organizacji uważam zbyt długi łańcuch decyzyjny i brak kompetencji osób mających decydujące słowo. Naturalnie, im większa firma, tym większa buba. Niektórych sytuacji nie da się rozwiązać bez formalnego “tak, zgadzam się” (czyli tzw. sign-off). Dopóki będziemy pracować w korporacjach, w których role sterników piastują osoby często będące z cyfryzacją na bakier, dopóty będziemy użerać się z tym kłopotem. Możesz jednak obchodzić politykę i interesariuszy zbyt zajętych dłubaniem w nosie (albo zbyt zajętych z ważnego powodu). Wypracowałem na to kilka metod. Pisałem o nich szeroko wcześniej, tu jednak warto się nieco rozpisać.
Metody skutecznego lawirowania po meandrach polityki
- Postaw na pozytywny przekaz. Nie marudź, że coś nie działa, tylko próbuj pokazać, jak można problem zdiagnozować i naprawić. Zamiast mówić “nie wiem”, mów “nie wiem, ale spróbuję się dowiedzieć”.
- Wykazuj się inicjatywą. To nie znaczy, że musisz pracować po godzinach i spędzać weekendy przy komputerze zamiast z rodziną (jeśli tak robisz, to przestań, bo twój zawał nie popchnie niczego do przodu). To oznacza, że powinieneś uparcie, choć małymi krokami, propagować myślenie o porządnym podejściu do projektowania usług i rozwiązań i nie spoczywać na laurach. Prowadź wewnątrzfirmowe prezentacje na inspirujące tematy, zorganizuj małe szkolenie dla twoich kolegów i zwierzchników (naprawdę — oni też chcą się uczyć. Wystarczy sprzedać im dobrze pomysł). Przykład: w firmie, w której pracowałem poprzednio nikt, poza dwoma lub trzema osobami, nie umiał używać Microsoft Worda w sposób, który zagwarantowałby semantycznie poprawne dokumenty (a dostępność to podstawa!). Napisałem więc emaile do grupy zarządu i zaproponowałem, że w ramach lunchu przeszkolę w godzinę dyrektorów, sprzedawców i project managerów . Oczywiście, że nie wszyscy przyszli, ale od tej pory dobre 50{50db5b16c25d410353831942a104e2214f143a50b40fe2fd80019734a342ecf3} dokumentów wychodzących z firmy było nie tylko semantycznie poprawne, ale i ostylowane, zgodne z wytycznymi brand guidelines. Warto było!
- Wykazywanie się inicjatywą pozwoli ci na łatwiejsze zdobywanie aliantów. To ci, którzy będą z podziwem albo przynajmniej z zainteresowaniem patrzeć na to, co robisz. Nie uda ci się wprowadzać zmian, jeżeli będziesz sam. Być może, zyskując przyjaciół, zwiększysz swoją strefę wpływów wewnątrzfirmowych, a o to chodzi. Słuchaj i cierpliwie wyjaśniaj. Rozsiewaj wiedzę!
- Jeżeli możesz, wyzbądź się ego. Jako projektant powinieneś zaakceptować fakt, że na pewno nie pozjadałeś wszystkich rozumów. Niestety. Nikt nie ma monopolu na wiedzę. Te “szyszki” utrudniające ci pracę naprawdę mogą wiedzieć o czymś ważnym. Twoi koledzy też — niezależnie od profesji. Z mojego doświadczenia wynika, że większością “spinek” pomiędzy przedstawicielami dwóch zawodów z tej samej domeny (np. projektantem i programistą) są wybuchy “machismu” (z pewnością istnieje żeński odpowiednik) i nieuzasadnionej dumy, tudzież zwykłe zacietrzewienie spowodowane złym dniem. Och, jak bardzo chciałbym, żeby świadomi tego byli częściej ci, którzy podejmują decyzje… Ja wiem, że na dworze jest zimno i przerżnęliśmy w piłkę, a samochód stanął kołkiem. Tylko, że to nie ma kompletnie niczego wspólnego z wydajną pracą twojej organizacji (chyba, że stanął w korku, a ty się spóźniłeś — ha ha).
- Narysuj na papierze sieć bezpośrednich kontaktów i wpływów. Zgromadź informacje o swoich współpracownikach. Nie chodzi oczywiście o to, żebyś dowiadywał się, kiedy uprawiają miłość albo jedzą zupę pomidorową, tylko o zakres ich ekspertyzy i zainteresowania zawodowe, a także siatkę zwierzchnictwa (czyli kim zarządzają i kto zarządza nimi). Potem zaznacz na tym wykresie osoby, które powinieneś informować i trzymać blisko. Następnie oznacz, kogo trzeba “zadowalać” przez pokazywanie wyników pracy. Zauważ, że “pokazywanie wyników pracy” to co innego niż “zaangażowanie w pracę”. Przykład: mojego PMa chcę trzymać bardzo blisko. Chcę, żeby wiedział, co się dzieje i rozumiał proces. Ale szefa finansowego chcę informować o tym, jak idzie projekt przemian i jaki efekt będzie to miało dla firmy.
Być może dowiesz się o swoich współpracownikach dużo więcej, kreśląc mapę interesariuszy, a oczom twoim ukażą się prawdziwe powody niskiej wydajności zespołu całej organizacji… - Podkreślaj ważnośc pracy innych i staraj się jasno komunikować to, że bez pomocy kolegi z działu marketingu i koleżanki-graficzki wszystko, co opuszcza drzwi organizacji jest do niczego. Pokazuj w sytuacjach “upolitycznionych”, że za konstruowanie nowej wizji odpowiedzialni jesteśmy kolektywnie. I chociaż problemy mogą być wynikiem działania indywidualności, to naprawiać trzeba je wspólnie, bo wtedy rozwija się satysfakcja z pracy w zespole.
- Ustanów jakiś mechanizm informowania całej firmy o tym, co się dzieje, a także o sukcesach zespołu. Mów o tym, jak idą postępy i, co usprawniliście. Email, firmowa sieć w rodzaju Yammera czy Slack, albo nawet Twitter czy tablica w korytarzu. Brzmi jak jakiś zboczony American dream rodem z serialu o japiszonach? Przełknij to. Pora zacząć wprowadzać dobre rozwiązania na lokalnym gruncie. Wpojone nam w szkołach (w Polsce) poczucie, że nie powinniśmy skakać i mówić o swoich osiągnięciach trzeba schować do szuflady. Bądź dumny ze swojej pracy. Inaczej do końca życia będziemy przestawiać piksele (bez urazy i ironii; być może to ci odpowiada, a jeśli tak, to powodzenia).
To wszystko rozniesie się szerokim echem i pozwoli ci zdobyć zaufanie “tych na górze”, które będzie ci bardzo potrzebne.
Małymi krokami
Trzeba to robić po trochę. Małymi krokami. Nie da się jednego dnia powiedzieć: “dobra, od jutra wszyscy tańczą digital by default”. Kolektywna, powolna, mozolna praca. I nie samemu, a w zespole. Prosto nie będzie, ale czy warto robić wszystko po najmniejszej linii oporu?
Paradoksalnie, z mojego doświadczenia wynika, że procesy cyfrowej transformacji wychodzą najlepiej wtedy, kiedy inicjatywa rozchodzi się od “środka” a nie od “góry”. Często bowiem na pomysły zwierzchników patrzymy jak na wygibasy. Tymczasem inicjatywą wychodzącą od siebie masz szanse zarazić większą ilość osób… Może warto spróbować?
Zespół
W następnym odcinku będę pisał o budowaniu dobrego zespołu, który może razem zaatakować problem digital transformation. Śledź uważnie Twittera i stronę bloga na Fejsie. A może chcesz o coś zapytać? Komentarze? Uwagi? Pisz poniżej.
Dodaj komentarz