Kiedy dzieje się źle — o feedbacku i nauce na błędach

Nie da się zbudować dobrego produktu nie popełniając błędów po drodze. Nie da się bez potknięć przeprowadzić udanego procesu digital transformation. Jednakże w kulturze, w której się obracamy popełnianie pomyłek jest często piętnowane.  Lwia część pracy projektanta UX powinna odbywać się w grupie, a ponieważ nasz zawód to interdyscyplinarne poletko — zdarzają nam się wywrotki. Dzisiaj chcę napisać o tym, jak ważna jest umiejętność krytyki rozwiązań projektowanych przez innych i jak zabrać się za nią tak, żeby efektem była nauka (i to dla obu stron), a nie zgrzytanie zębami.

Historia klozetowa

W czasie mej ostatniej wizyty w Gdańsku, oprowadzany po mieście przez przyjaciółkę, zapragnąłem w pewnym momencie wizyty w toalecie. Rzecz ludzka. Pije człowiek piwo i kawę, to i musi. Poza tym, było zimno. Najbliższy okazał się przybytek na dworcu PKS. Zszedłem do katakumb dworca i zlokalizowałem kibelki. Naturalnie, już przy drzwiach natknąłem się na reprezentantkę personelu. Bystrym okiem łypała na mnie, wyłuskującego z kieszeni 2,50PLN i upychającego bilon pospiesznie w głodnych ustach automatu otwierającego drzwi. Po chwili było po wszystkim, a ja z uśmiechem zabierałem się do wyjścia z szaletu. Już chciałem podziękować miłej pani za umożliwienie mi wizyty, kiedy przez na wpół otwarte drzwi jął przepychać się starszy pan — wyraźnie w potrzebie. Przytrzymałem je dla niego, bo jak się człowiek spieszy to… Wiadomo co. I w tym momencie powalony zostałem (a ze mną razem starszy człowiek) na glebę, a raczej rozsmarowany po ścianie za pomocą fal dźwiękowych wydobywających się z przeżartych dymem papierosowym płuc cerberzycy.

No ale proszę pana, zara zara, gdzie pan idzie?! Tu kamery są! Tak nie można! Dwa i pół złotego, proszę pana, gdzie mi tu. Grrr!

Wszystko to było powiedziane bardzo głośno. Zdębiałem. Pewnie zsikałbym się, gdyby nie to, że byłem już wysikany. Starszy pan jął pospiesznie szukać drobnych. Ja wycofałem się cichaczem. Jeszcze na schodach czułem na karku oddech Styksu (dobra, przesadzam, strażniczka Wielkiej Muszli nie polazła za mną).

A można przecież było powiedzieć do starszego pana:

Proszę pana, proszę zapłacić za wejście. Automat jest tutaj. Wrzuca się pieniążki aż zgaśnie lampka. Może pan uregulować wypłatę po wyjściu. Dziękuję!

I uśmiechnąć się. Bo staruszek mógł, nieprzyzwyczajony do takich rozwiązań, skrzynki na ścianie nie zauważyć. Nie. Lepiej się wydrzeć i pokazać, kto tu rządzi. Władczyni sedesów.

Czy to nie przypomina Ci sytuacji rodem z pracy? Zadziałał zwykły autorytet władzy, napędzony strachem babci klozetowej przed niewypełnieniem (zapewne wyśrubowanych) KPI sprzedażowych. C’est la vie.

Klaps w pupkę

Odkąd pamiętam uczono mnie w szkole, że błędy są złe. Nie powinno się ich popełniać, bo można dostać pałę. Zawsze musiałem być najlepszy (a, że — rzecz jasna — nie byłem, bo zawsze był ktoś, kto radził sobie lepiej w tym i owym), a bycie średnim czy nawet umiarkowanie kiepskim nie wchodziło w grę. Owocem tej niezwykle przemyślanej strategii aparatu nauczania jest to, że kiedy zrobię coś źle, pocę się ze strachu przed konsekwencjami. Produktem ubocznym tego procesu jest to, że dopóki nie umiałem inaczej, będąc w czymś dobry zawsze starałem się podświadomie udowodnić za wszelką cenę, że tak jest, a nie użyć moich umiejętności i wiedzy do nauczenia czegokolwiek kogoś, komu osunęła się noga. Zupełnie nie potrafiłem dzielić się wiedzą.

Znasz to? Jeśli nie, to gratulacje, ale coś mi się wydaje, że znasz. Zastanów się.

Kevin ratuje świat od zagłady

Kilka lat temu wybrałem się na wakacje do Maroka. Przed wylotem kończyłem gorączkowo raport na temat dostępności dużego serwisu internetowego. Następnie wysłałem rzecz do mojego szefa, Kevina i szefowej Sarah i zamknąłem drzwi do biura po to, aby przez tydzień pałętać się po soukach w Marrakeszu, jednego z moich ulubionych miejsc. Było błogo. Mniej błogo zrobiło się po powrocie. Na moje pytanie o to, jak klient odebrał raport Kevin popatrzył na mnie tylko i powiedział: “Musimy pogadać”. Tak, spociłem się.

Usiedliśmy razem w pokoju, za zamkniętymi drzwiami. Na stole leżał mój raport, ale jakby nie mój; cały pokreślony na czerwono. Kevin popatrzył na mnie, przełykającego nerwowo ślinę i powiedział:

Spieprzyłeś to. Nie napisałeś tego dobrze. Musieliśmy z Sarah spędzić cały weekend na poprawianiu tego przed terminem. Przez to nie mogliśmy odpocząć. Jak się domyślasz, zrobił się kwas.

Zrobiło mi się zimno. Pracowałem tam dopiero od paru miesięcy… Kevin kontynuował:

Nie zatrudniliśmy cię tutaj po to, żebyś pracował niedokładnie i popełniał głupie błędy. Jeżeli nie jesteś w stanie pracować szybko i wydajnie, to ja jestem od tego, żeby zrobić z ciebie porządnego konsultanta. Dlatego teraz dokładnie powiem ci, co zrobiliśmy z tym raportem, a ty zapamiętasz to, żeby już drugi raz nas tak nie wystawić. I następnym razem podobny raport napiszesz dużo lepiej.

Momentalnie zrobiło mi się cieplej. Po dwóch godzinach dyskusji na temat tego, co spartoliłem wyszedłem z pokoju zmęczony, ale bardzo zadowolony. Byłem w szoku, że pomimo spartolenia roboty obydwaj obróciliśmy doświadczenie w bardzo owocne. Mój następny i przyszłe raporty były dużo lepsze. Z Kevinem przyjaźnimy się do dzisiaj.

Sztuka efektywnego feedbacku

Mój kolega nauczył mnie tego dnia całkiem sporo. Nie chodzi tutaj o detale pracy nad raportem ale o to, jak konstruktywnie przekazywać uwagi innym. Był spokojny, profesjonalny i przyjacielski, ale zdecydowany i rzeczowy. Nie spowodował, że czułem się jak idiota czy osoba o ograniczonym potencjale, ale pokazał mi — błąd za błędem — gdzie się pomyliłem, wyjaśniając przy tym, co powinienem był zrobić. Przy każdej okazji wspominał też o konsekwencjach po to, żebym umiał ocenić wpływ mojego błędu na projekt i życie zawodowe ludzi z nim związanych. Od tego czasu dokładnie takiej metody używałem w swojej drużynie upewniając się, że pomyłki omawiane były w sposób, który skutkował wykształceniem dobrych nawyków. Na adrenalinie można zasiać całkiem niezłe poletko wiedzy.

W rozmowie postępowałem według prostego schematu. Tłumaczyłem:

1. Co zostało zrobione źle?
2. Jaki jest tego efekt? Może to być na przykład “zawalenie terminu” albo to, że klient czegoś nie zrozumie lub nie zrobi dobrze. A może ucierpi konwersja? Cokolwiek to nie jest, warto wspomnieć o efekcie. Inaczej nie wiadomo w ogóle, jakie znaczenie ma to, że zrobi się coś dobrze.
3. Jak zrobić to dobrze? Z detalami. Tak, żeby pacjent zrozumiał.

Po zaadresowaniu wszystkich problemów prosiłem nieszczęśnika o powtórzenie pracy w sposób, który miał za zadanie zniwelowanie niedociągnięć (nawet, jeśli sam musiałem zrobić to w oczekiwaniu na zbliżający się termin). Inaczej nici z nauki. Tak, to podejście wymaga czasu, ale zaowocuje zdecydowanie mocniejszym, bardziej wykształconym “materiałem”.

Szkoda, że nie nauczono mnie tego w szkole. Może Ty miałeś więcej szczęścia. U mnie tylko stawiali do kąta albo wpisywali “jedynkę”. W szkole podstawowej. W średniej i tak mieliśmy wszystko w nosie…

Młot na czarownice

Spokojne podejście do tłumaczenia skomplikowanych zagadnień w momentach, w których coś idzie nie tak przydaje się szczególnie w pracy z organizacjami, które poprzez zbytnie zapętlenie w aspektach polityki wewnątrzfirmowej “sypią” produkt na lewo i prawo. Z nerwowością szefów i ich humorami nie da się wygrać ani żelazem, ani ogniem, a jedynie rzeczową argumentacją. Wiele natomiast da się zdziałać mówiąc po prostu: “To nie zadziała, a to dlatego, że… A ja mogę powiedzieć ci, co zrobić, żeby zadziałało”. Dobre, mądre organizacje czynią z feedbacku sztukę — umożliwiają całym drużynom uczestnictwo w sesjach lessons learned (na których dyskutuje się problemy i przedstawia rozwiązania) czy regularne spotkania peer reviews, a więc wzajemne sprawdzanie jakości prac.

Jeżeli prowadzisz drużynę UX albo często spotykasz się z trudnymi klientami, zainteresuj się tym, o czym tutaj napisałem. Może okazać się, że wiele się przy tym nauczysz o samym sobie.

I pamiętaj, żeby zawsze mieć przy sobie 2,50PLN gdyby zachciało Ci się siku.

Czasem trzeba być twardzielem!

Jeżeli chcesz dowiedzieć się, jak prowadzić projekty strategicznego UX w sposób, któremu zaufali najwięksi to zapisz się na warsztaty Strategic UX Jaime Levy w Warszawie (to ta sama pani, z którą przeprowadziłem wywiad). Ona naprawdę nie bierze jeńców, ale robi to z ogromną klasą; po jej warsztatach wychodzi się odświeżonym i z głową pełną pomysłów. Wspominam o jej wizycie w Polsce dlatego, że dobrej nauki nigdy dosyć, a Jaime prezentuje mistrzowski poziom w operowaniu zagadnieniami związanymi z UX. Poza tym, Levy jest zabawna i nie nudzi. Naprawdę warto!